Sædvanligvis skelner vi i Danmark mellem almennyttige fonde, hvis forhold reguleres af fondsloven, og erhvervsdrivende fonde, hvis forhold reguleres af lov af samme navn. De første er under tilsyn ved Civilstyrelsen, medens de sidste er under tilsyn ved Erhvervsstyrelsen.
Siden 90’erne er der dukket nye spillere op. De ligner fonde; de optræder som fonde. Ofte kalder de sig for fonde. Men det er ikke fonde. Det er foreninger og selskaber med begrænset ansvar, fmba’er og smba’er, omfattet af en forholdsvis summarisk lov om visse erhvervsdrivende virksomheder. Virksomhederne, der er under et meget lempeligt tilsyn ved Erhvervsstyrelsen, smykker sig med lånte fjer.
De nye spillere kommer især fra den finansielle sektor. I 1988 fik vi loven om sparekassernes omdannelse til aktieselskaber, og året efter gav realkreditloven kreditforeningerne mulighed for at omdanne sig til aktieselskaber. Vi fik en snes sparekasseaktieselskaber og lige så mange sparekassefonde. Og vi fik Foreningen Nykredit og Foreningen RealDanmark, der senere blev til Realdania.
Sparekassefondene
De gamle sparekasser var selvejende institutioner. Selvejet var således ikke nyt for de gæve sparekassefolk. Men sparekassefondene kom til verden med flere konstruktionsfejl. Modellen med et sparekasseaktieselskab domineret af en fond, som sparekassens ledelse havde den fulde kontrol over, gav mangen en sparekassedirektør oplevelsen af at kunne svæve frit i rummet.
Sparekassefondene fik alt for vide formålsparagraffer. Ved hjælp af fondene sprængte sparekasserne alle rammer i bankloven. Fonden kunne, som en optimistisk sparekassedirektør i Fjerritslev udtrykte det, investere i kaffeplantager i Brasilien. Og så var sparekassefondene, der var erhvervsdrivende fonde, undergivet et uhensigtsmæssigt tilsyn. De skulle have været under samme tilsyn som datterselskabet.
Det gik mange af sparekasseaktieselskaberne ilde. 20 sparekasser lod sig omdanne til aktieselskaber. Blot 6 af dem er tilbage. Alene under finanskrisen bukkede 10 mellemstore sparekasseaktieselskaber under. Oftest gik fonden samme vej.
Kreditforeningerne
I kreditforeningerne, som vi kendte dem før realkreditloven af 1989, var der åbenbare problemer med corporate governance. Efter 25 år med realkreditaktieselskaber synes der grundlag for at konkludere, at nissen er flyttet med. Nu er Nykredit på vej mod børsen. Måske det kan føre til en bedre corporate governance. Men at gå på børsen er ikke nogen skovtur. Selv nok så mange KundeKroner kan ikke skjule, at et ejerskab delt mellem en forening af Nykredits kunder og kommercielle investorer rummer åbenbare interessekonflikter. Det delte ejerskab er en mesalliance. Men Nykredits ledelse hævder, at koncernen har brug for at skaffe sig adgang til kapitalmarkedet. Daglig læsning af min avis har overbevist mig om, at ledelsen såmænd ender med at få ret.
Foreningen RealDanmark fik kun syv år som ejer af Realkredit Danmark A/S – tidligere Kreditforeningen Danmark, der lod sig omdanne i 1993. I 2000 måtte RealDanmark afstå sin virksomhed til Danske Bank, efter at det gamle realkreditselskab havde bragt sig i knibe. Tilbage sad bestyrelsen og direktionen i foreningen RealDanmark med en formue på ca. 20 milliarder kroner, der efter § 219 i lov om finansiel virksomhed ikke kan udloddes til medlemmerne. Formuen var blevet herreløs, og ledelsen var blevet herre i eget hus. Ikke nogen ringe belønning for at have sat realkreditselskabet over styr.
Foreningen RealDanmark, der i 2000 blev til Realdania, har i realiteten alle den almennyttige fonds karakteristika. Men foreningen er formelt medlemsstyret. Enhver, der ejer fast ejendom i Danmark, kan melde sig ind i Realdania, og der er ikke noget kontingent. Men medlemskabet er uden reelt indhold. Det ses på antallet af medlemmer, der siden 2000 er faldet fra 500.000 til 150.000. Det skyldes en tilfældighed, at Realdania ikke er omfattet af fondsloven og undergivet tilsyn ved Civilstyrelsen. Men havde det været bedre? Svaret blæser i vinden.
De gensidige forsikringsselskaber
Medens sparekassernes og kreditforeningernes omdannelse til aktieselskaber blev reguleret ved lov, så kastede de gensidige forsikringsselskaber sig ud i samme øvelse uden lovgrundlag – uden sikkerhedsnet. Resultatet blev derefter. Der var frit slag for opportunister og lykkeriddere.
Østifterne fmba er et godt eksempel på den skæbne, der er blevet mange af de gensidige forsikringsselskaber til del. Østifterne blev stiftet som et gensidigt forsikringsselskab i 1889. I 2000 solgte Østifterne forsikringsvirksomheden til Nykredit, der betalte med 3,25 pct. af aktiekapitalen i Nykredit Holding A/S. Aktierne, der ikke kaster udbytte af sig, repræsenterer en værdi på 2 milliarder kroner svarende til 88 pct. af Østifternes aktiver.
Nu skal det blive spændende at se, om Østifternes bestyrelse kan tage sig sammen til at sælge aktierne, når Nykredit næste år forventes børsnoteret. Herefter vil Østifterne fmba kunne opløses og formuen udloddes til medlemmerne. Med likvide aktiver vil foreningen ikke have nogen eksistensberettigelse. Det er jo ikke nok, at bestyrelsen og repræsentantskabet har glæde af foreningen; den er til for medlemmernes skyld. Østifternes vedtægter vidner om en forening på udkig efter et formål.
TryghedsGruppen
Ingen af de gensidige forsikringsselskaber er dog kommet så meget på afveje som Tryg, der i 1991 placerede livs- og skadesforsikringsaktiviteterne i to helejede aktieselskaber. Ejerskabet til aktieselskaberne blev placeret i TryghedsGruppen amba (senere smba). Ifølge selskabets vedtægter skulle formuen ved opløsning fordeles mellem livs- og skadesforsikringskunderne i forholdet 35:65. Det er ganske uklart, hvilke saglige grunde der fik repræsentantskabet til at støtte bestyrelsens forslag om, at forsikringstagerne alene skulle have et indirekte ejerskab til forsikringsaktieselskaberne.
Seks år forinden havde Topsikring g/s overført forsikringsvirksomheden til det nystiftede Topdanmark A/S. Men her drog man den naturlige konsekvens af omdannelsen: Aktierne i Topdanmark blev udloddet til kunderne – ejerne af det gensidige selskab. Færdigt arbejde.
Det er svært at forstå, hvorfor myndighederne tillod den indkapsling, der fandt sted i Tryg – og i Østifterne. Forsikringstagerne er reelt blevet frarøvet deres selskaber. Kan det mon tænkes, at bestyrelsesmedlemmer og repræsentanter, når de er blevet valgt, får andre interesser end dem, de er sat til at repræsentere? Kan det mon tænkes, at tillidsrepræsentanterne lader sig distrahere af de overdådige honorarer? Medlemsstyret fungerer ikke. Med de mange medlemmer bliver afstanden til de repræsentative organer for lang for det enkelte medlem. I TryghedsGruppen med 1 million medlemmer var der i flere år ikke kampvalg til repræsentantskabet. Det er blevet bedre de senere år, men det er ikke bestyrelsens fortjeneste.
Fra Tryg til Nordea
Særligt oprørende er den behandling, som kunderne i Tryg Forsikring, gensidigt livsforsikringsselskab har fået. I 1999 indgik Tryg i en ”ligeværdig” fusion med Unibank; TryghedsGruppen blev aktionær med 19,4 pct. i den fusionerede virksomheds holdingselskab. Men ak, hvor kort var Adam i Paradis. Året efter, i 2000, blev Unibank fusioneret ind i Nordea AB. Trygs ledelse, der havde åbenbare egeninteresser, besluttede naivt at lade forsikringsvirksomheden følge med. Tryg, der blev en del af en pannordisk bankkoncern, kom i menneskehænder.
Hans Dalborg, Nordeas legendariske topchef, der var kendt for sin kritiske holdning til skadesforsikring, havde blikket stift rettet mod Tryg Liv A/S. Nordea satte allerede i 2001 Tryg Skade til salg. Året efter købte TryghedsGruppen skadesforsikringsforretningen tilbage fra Nordea, der rigtignok beholdt Tryg Liv. Betalingen for Tryg Skade svarede netop til værdien af TryghedsGruppens aktiepost i Nordea. I processen ofrede TryghedsGruppen kynisk livsforsikringsselskabet, der blev til Nordea Liv og Pension A/S.
Ingen spurgte livsforsikringskunderne om, hvad de havde tænkt sig. De havde tegnet en forsikring i et gensidigt, senere foreningsejet, livsforsikringsselskab. De var nu blevet kunder i et kommercielt livs- og pensionsforsikringsselskab ejet af et profitmaksimerende selskab i Nordea koncernen, Nordea Life Holding AB. Det kom til udtryk i stigende omkostninger, lavere afkast og faldende bonus.
Livsforsikringstagerne trak det korte strå
Til ingen verdens nytte sad livsforsikringskunderne tilbage med en andel på 35 pct. i TryghedsGruppens aktiepost i det børsnoterede skadesforsikringsselskab Tryg. Det er åbenbart, at livsforsikringskunderne skulle have haft deres andel i TryghedsGruppens formue udloddet i 2002, da TryghedsGruppen kappede trossen.
I 2015 blev TryghedsGruppen spaltet i to enheder, TryghedsGruppen smba og Foreningen NLP fmba. Den første for skadesforsikringstagerne og den anden for livsforsikringstagerne. Men det var rigtignok en skilsmisse dikteret af skadesforsikringskunderne, der havde overtaget. Det nye selskab blev født med de samme ortodokse vedtægter som TryghedsGruppen. Og hvad værre var, livsforsikringskunderne blev franarret 15 pct. af en formue på 40 milliarder kroner. NLP fmba skulle have haft 14 milliarder kroner; foreningen fik 8 milliarder kroner. Det er ubegribeligt, at myndighederne, der skal påse, at medlemmernes interesser ikke krænkes, godkendte den ændrede fordeling, der hvilede på argumenter, som man møder dem på Hjallerup Marked.
Nordea forgriber sig på kundernes midler
Men livsforsikringskundernes trængsler er ikke forbi. Og endnu en gang er det Nordea, der står for et overgreb mod livsforsikringskunderne. Bestyrelsen for den nye forening, NLP fmba, har af Nordea ladet sig overtale til at anvende 40 pct. af foreningens formue – forsikringstagernes penge – til at erhverve 25 pct. af aktiekapitalen i Nordea Liv & Pension, hvis kurs fastsættes til 2 x bogført værdi. Ved dagens renteniveau en klar overpris for en aktieminoritet i et livsforsikringsselskab. Nordea Life Holding AB benytter lejligheden til at trække EUR 375 mio. ud af datterselskabet Nordea Liv & Pension, der således går svækket ud af transaktionen.
Og hvad værre er, Foreningen NLP har besluttet at udbetale 80 pct. af foreningens fremtidige overskud som bonus til livs- og pensionsforsikringsselskabets kunder. Det er en gave til Nordea Liv & Pension – til Nordea Life Holding AB. Det er tåkrummende pinligt, det er oprørende. Kunder, der siden 2002 har tegnet en police i Nordea Liv & Pension, har overhovedet ikke bidraget til formuen i NLP fmba. Det er skamløst af Nordea Liv & Pension at medvirke til en sådan forfordeling mellem sine forsikringstagere. Det kan myndighederne ikke tillade.
De resterende 20 pct. af overskuddet skal bruges til fremme af befolkningens mentale sundhed. Det er denne del af hensigtserklæringen, der skal få NLP fmba til at ligne en rigtig fond, som kan sikre foreningen evigt liv og bestyrelsen fast arbejde. Bestyrelsen opfatter fejlagtigt foreningens formue som en grundkapital. Det er TryghedsGruppen om igen. NLP fmba, der for længst har udtømt sit formål, bør træde i likvidation og udlodde formuen til sine medlemmer. Som minimum bør man give det enkelte medlem mulighed for at udtræde af foreningen med medlemmets rette andel af formuen. Det begynder at haste, hvis dem der har skabt formuen skal nå at få glæde af den.
Som en anden Rødhætte har Foreningen NLP’s bestyrelsesformand, Peter Gæmelke, der betegner sig som professionelt bestyrelsesmedlem, været i byen for at besøge bedstemor. I Ballerup mødte Gæmelke ulven i skikkelse af Nordea Liv & Pensions administrerende direktør, Steen Michael Erichsen. Det gik Gæmelke netop så ilde, som det gik Rødhætte. Lad os håbe, at jægeren i skikkelse af Tilsynet kommer forbi og undsætter Gæmelke og de værgeløse livs- og pensionsforsikringskunder.
