Trygfonden gør det. Novo Nordisk Fonden og Realdania gør det. Lundbeckfonden har allerede gjort det: Skruet markant op for længden af fondenes strategiperioder.
Mens tre- eller fire-årige strategier tidligere var normen, har flere af Danmarks største filantropiske aktører for nylig vedtaget, at strategiperioderne fremover skal række væsentligt længere ind i fremtiden.
Realdania er skiftet fra en fire-årig til en syv-årig strategi. Trygfonden har ligesom Lundbeckfonden lanceret en strategi, der rækker frem til 2030. Og i Novo Nordisk Fonden er den kommende strategiperiode skruet op til dobbelt længde sammenlignet med den nuværende strategiperiode, som løber fra 2019-2023.
De arbejder med svære, ‘wicked’ samfundsproblemer, hvor der ikke er én åbenlys løsning, men hvor arbejdet kræver et langt sejt træk
Troels Møller Grosen – Konsulent, Implement
Og at sætte det lange lys på kan give rigtig god mening for netop fonde. Det fortæller partner Troels Møller Grosen fra Implement. Han har arbejdet med strategier i fonde, interesseorganisationer, fagforeninger og ngo’er i de sidste 13 år.
“Tendensen mod længere strategiperioder hænger for mig at se klart sammen med en del fondes ønske om at arbejde katalytisk og sætte en dagsorden. De arbejder med svære, ‘wicked’ samfundsproblemer, hvor der ikke er én åbenlys løsning, men hvor arbejdet kræver et langt sejt træk. Det gælder både for f.eks. Trygfondens, Realdania og Novo Nordisk Fonden, at det ikke er realistisk at løse problemerne på fire år. At have det lange perspektiv, at kunne sætte en lang dagsorden og arbejde med et langt sejt træk er i den sammenhæng rigtig nyttigt,” siger Troels Møller Grosen.
Det kræver commitment, tålmodighed og en lang tidshorisont
Rie Odsbjerg Werner – Administrerende direktør, Tryghedsgruppen
Jonas Ahm er strategidirektør ved Novo Nordisk Fonden. Han fortæller, at fondens beslutning om at forlænge sin strategiperiode netop afspejler en erkendelse af, at fonden arbejder med problemer, som er svære at løse.
"Mange af de udfordringer, som vi engagerer os i, er store, komplekse og langsigtede af natur. Derfor kræver de også en langsigtet indsats. Truslen fra antibiotikaresistente bakterier og omstillingen til et bæredygtigt samfund er eksempler på de problemstillinger eller omstillinger, vi engagerer os i. Og de kræver simpelthen en langsigtet commitment," siger han.
I Tryghedsgruppen blev den forrige strategi formuleret i efteråret 2019. Den er nu erstattet af en 2030-strategi.
Og for Rie Odsbjerg Werner, administrerende direktør i Tryghedsgruppen, handler Trygfondens nye og markant længere strategi også om det problemfelt, som fonden ønsker at agere i.
Det er afgørende for os, at vi tænker, men også kommunikerer, langsigtet om vores fokus og prioriteter. For på den måde kan vi også bedre få omverdenen med
Jonas Ahm – Strategidirektør, Novo Nordisk Fonden
”I Tryghedsgruppen vedtog vores repræsentantskab i marts 2021 Trygfondens nye strategi ’Sammen skaber vi tryghed i Danmark’. Vores nye strategi sigter frem mod 2030. Vi kigger altså langt frem. Det gør vi blandt andet i erkendelse af, at de udfordringer, som vi i Trygfonden vil være med til at løse er vanskelige og komplekse problemer i samfundet. Det kræver commitment, tålmodighed og en lang tidshorisont,” siger Rie Odsbjerg Werner i en skriftlig kommentar til Fundats.
Signal om stabilitet
For både Novo Nordisk Fonden og Trygfonden handler deres nye og markant længere strategiperiode også om at sende et signal om stabilitet til de miljøer, som fondene arbejder i.
"Det er afgørende for os, at vi tænker, men også kommunikerer, langsigtet om vores fokus og prioriteter. For på den måde kan vi også bedre få omverdenen med. Vi kan jo ikke skabe de her forandringer alene. Vi er med til at støtte forandringer i tæt samarbejde med mange andre aktører. Her er det også værdifuldt med et langt sigte i vores fokus, så vi kan indrette os efter hinanden,” siger Jonas Ahm.
For Rie Odsbjerg Werner er hensynet til eventuelle samarbejdspartnere også centralt:
”Som stor almennyttig aktør skylder vi at have ambitiøse og langsigtede mål, men også samtidig at sikre, at vi gør en forskel for danskernes tryghed og hverdag her og nu. Det er vigtigt for os, at man ved at man kan regne med os på de områder, vi har sat fokus på de næste 10 år,” siger hun.
Fondenes lange strategiperioder og det medfølgende signal om, at fonden har forpligtet sig, kan i sidste ende være med til at trække flere aktører hen imod den mission, som fonden fokuserer på, mener Troels Møller Grosen.
"Som fond kan man i hvert fald håbe, at de lange strategiperioder kan have den effekt. Hvis en fond prøver at tage en mere aktiv rolle i forhold i at facilitere, at der bliver gjort noget ved nogle af de svære problemstillinger i samfundet, så har den jo en interesse i at samle flere aktører rundt om nogle af de dagsordener. For desto større potentiale er der dermed for, at problemerne bliver løst frem for at forskellige aktører tackler problemerne med spredt fægtning,” siger han.
Og at tænke langsigtet ligger også af andre årsager godt til mange fonde, mener Troels Møller Grosen.
"Det langsigtede står også i kontrast til nogle af de meget kortsigtede beslutninger, der bliver lavet både i den offentlige sektor grundet den måde vores valg er skruet sammen på, men også i private virksomheder, hvor alt er bundet op på aktieværdier og kvartalsregnskaber. Fondenes lange seje træk kan her være en god modvægt," siger han.
Ikke for alle
Selvom tendensen hos flere store filantropiske aktører peger i retning af længere strategiperioder, så er lange strategier ikke nødvendigvis hensigtsmæssige for alle fonde, mener Troels Møller Grosen.
Men måske er det sådan, at jo mere ansøgningsdrevet, du er som fond, desto mindre mening giver en meget langsigtet strategi. Jeg tror ikke nødvendigvis at lange strategiperioder er universelt bedre
Jonas Ahm – Strategidirektør, Novo Nordisk Fonden
“Man skal overveje, at en strategi kan være en bindingsperiode. Som fond skal man derfor spørge sig selv, hvad man forpligter sig til, hvis man laver en ti-års-strategi? For i den ligger en form for forpligtelse til på det overordnede plan at holde fast i de ting, man beslutter sig for at gøre. Her kan andre fonde måske ønske en større frihed til at vælge undervejs, hvad de vil bevilge penge til. Derudover skal fondene også spørge sig selv, hvilken rolle de gerne vil spille på de områder, de arbejder på. Vil de være en facilitator af andres ideer og løsninger og en aktør, man kan samle dialog og løsninger rundt om? Så er det ikke sikkert, at de skal have en meget lang strategiperiode, for den rolle kræver en større agilitet. Men hvis man som fond har den dagsordensættende, katalytiske interesse, så peger det jo potentielt imod en længere strategiperiode," siger Troels Møller Grosen.
Du skal derfor lykkes med at være tydelig på dine mål, men løs på løsningerne
Troels Møller Grosen – Konsulent, Implement
Hos Novo Nordisk Fonden ser Jonas Ahm ingen klare ulemper ved at arbejde mere langsigtet, end fonden hidtil har gjort.
“For nogle typer virksomheder er en fem-årig horisont rigeligt, f.eks. fordi konkurrentbilledet flytter sig så hurtigt. Det er anderledes for os som fond. Vi skal tænke i lange forandringer og prøve at sætte en retning. Men måske er det sådan, at jo mere ansøgningsdrevet, du er som fond, desto mindre mening giver en meget langsigtet strategi. Jeg tror ikke nødvendigvis at lange strategiperioder er universelt bedre. Det kan sagtens være, at det giver mening for nogle fonde ikke at tænke i helt så lange perioder som andre,” siger Jonas Ahm.
Agilitet
Men beslutter en fond sig for en lang strategiperiode, så skal den sørge for samtidig at balancere de overordnede visioner med hensynet til konkrete handlinger, som nødvendigvis har et noget kortere perspektiv. Ellers kan den løbe ind i problemer, siger Troels Møller Grosen.
"Udfordringen ved de lange perioder er agiliteten. Du kan godt have en lang strategiperiode og dermed nogle lange overordnede målsætninger, men du kan ikke se det som en plan. Hvis du begynder at se det som en plan, så bliver det en nyttesløs øvelse, fordi verden har ændret sig om to år. Du skal derfor lykkes med at være tydelig på dine mål, men løs på løsningerne. Hvis du kan gøre det, så kan det godt komme til at hænge sammen. Hvis ikke der er plads til at justere og finde nye løsninger undervejs, så bliver det for rigidt med meget lange perioder," siger Troels Møller Grosen.
Dét er en udfordring, som Tryghedsgruppen er opmærksom på, fortæller Rie Odsbjerg Werner.
”En lang strategiperiode er i mine øjne ikke lig med manglende agilitet. Vi har lagt os fast på fem strategiske 2030-mål – men alle svar og løsninger er naturligvis ikke givet på forhånd Sagt med andre ord – målet er klart, men på vejen dertil er vi fleksible, vi samarbejder med gode partnere, og vi justerer indsatserne når der bliver behov,” siger hun.
Mens nogle fonde per tradition afslutter en strategiperiode med at evaluere resultaterne af fondens aktiviteter i perioden, så er det ikke klogt for fonde at vente længe - slet ikke ti år - med at overveje, hvilke dele af strategien, der fungerer eller det modsatte, mener Troels Møller Grosen.
"Om strategiperioden er to, fire eller ti år, så er man i dag nødt til løbende at diskutere og overveje sine konkrete valg, hvis man skal lykkes. Det er simpelthen nødt til at være mere en del af ens naturlige årshjul, at man evaluerer på strategien og tager stilling til, om det er de rigtige indsatser, man har i gang. Ellers er det lidt som at flyve i blinde,” siger han.
Den type løbende evaluering benytter Novo Nordisk Fonden sig også af.
"Vi er begyndt at tænke impact management meget mere aktivt ind i den måde, vi griber tingene an på. Det er jo noget, der er i rivende udvikling, og vi har investeret voldsomt i at lave bedre impactmåling, men det har i høj grad været bagudrettet måling. Vi kigger også på både at følge meget dynamisk og løbende op, selvfølgelig med respekt for de miljøer, vi forsøger at hjælpe, så det ikke bliver en byrde og belastning. Vi kan ikke bare sidde og afvente, om projekterne lykkes. Vi må aktivt ind og forholde os målbart til, om tingene bevæger sig i den rigtige retning,” siger Jonas Ahm.
