Fondsdirektøren er en etisk ledertype med fokus på ydmyghed

Direktørerne i de største erhvervs­drivende fonde repræ­sen­terer en moderne og ansvarlig ledel­ses­stil, der i sig selv udgør et under­vurderet aktiv for det danske samfund. Det konklu­derer Helle Thyl­kjær Henrik­sen på baggrund af en inter­view­række med 15 direktører i store danske erhvervs­fonde. Interview­under­søgel­sen indgik i hendes MBA om erhvervs­fonde på Henley Business School.

Jim Collins (foto: Asaf Bartov)
Jim Coll­ins har ud­vik­let kon­cep­tet, Le­vel 5 Le­a­ders­hip, som iføl­ge ham er den hø­je­ste og mest ud­vik­le­de form for le­del­se. Di­rek­tø­rer­ne i de stør­ste dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de har egen­ska­ber, som lig­ner Le­vel 5-le­de­ren. Det skri­ver Hel­le Thylkjær Hen­rik­sen i det­te ind­læg ba­se­ret på in­ter­views med en ræk­ke dan­ske fonds­di­rek­tø­rer (fo­to: As­af Bar­tov, CC BY-SA 4.0).

 

Det­te er en kom­men­tar. Kom­men­ta­ren er ud­tryk for skri­ben­tens egen hold­ning.

Den er­hvervs­dri­ven­de fond er på fle­re må­der sin egen. I helt kon­kret for­stand for­di den er­hvervs­dri­ven­de fond er en selv­stæn­dig juri­disk en­hed og in­gen egent­li­ge eje­re har. Selv om fon­de­ne er skabt ud fra stif­te­rens vil­je, har hver­ken stif­te­ren el­ler stif­te­rens ef­ter­kom­me­re nog­le juri­di­ske ret­tig­he­der i for­hold til fon­den. Fon­den le­des af en be­sty­rel­se, som reg­nes for dens re­el­le eje­re, men der af­hol­des f.eks. ik­ke ge­ne­ral­for­sam­lin­ger hvor en ejer­kreds kan fast­sæt­te ret­nings­linjer for be­sty­rel­ses­med­lem­mer­nes kom­pen­sa­tion og over­vå­ge, at mid­ler til do­na­tio­ner ik­ke mis­bru­ges.

Den er­hvervs­dri­ven­de fond er og­så an­der­le­des i den for­stand, at lov­giv­nin­gen ik­ke fo­re­skri­ver den at ha­ve en an­sat di­rek­tør. Fak­tisk va­re­ta­ges drif­ten i stør­ste­delen af de dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de af en ad­mi­ni­stra­tor el­ler en se­kre­ta­ri­ats­le­der.

Til­sam­men ud­for­drer det fon­dens le­del­ses­grund­lag. I én af lan­dets le­den­de er­hvervsa­vi­ser er fon­de­ne ble­vet be­skre­vet som ”en selv­be­tje­nings­kas­se for de in­vol­ve­re­de i be­sty­rel­sen” og en ”sår­bar, her­re­løs stør­rel­se uden eje­re,” som er af­hæn­gig af en sær­de­les høj moral hos de en­kelt­per­so­ner, der ud­gør fonds­le­del­sen.

Fondsdirektørens betydning i dag

I de 25 stør­ste dan­ske fon­de, som sy­nes længst med at til­pas­se sig den mo­der­ne ver­dens for­vent­nin­ger til åben­hed og kom­mu­ni­ka­tion, har langt stør­ste­delen i dag en di­rek­tion, be­stå­en­de af mindst én di­rek­tør. I man­ge til­fæl­de har fon­de­ne ud­skif­tet di­rek­tø­rer in­den for de se­ne­ste år, og fle­re ste­der er den nye di­rek­tør den før­ste af sin art.

In­ter­es­sen ret­ter sig mod net­op den­ne grup­pe af fonds­di­rek­tø­rer, for­di de re­præ­sen­te­rer bå­de de fle­ste ak­ti­vi­te­ter og de stør­ste øko­no­mi­er. Som for­bil­le­der kan vi læ­re af de­res suc­ces.

De er dre­vet af en mo­ti­va­tion, der be­grun­des uden­for or­ga­ni­sa­tio­nen, som f.eks. at gø­re en for­skel bå­de for det en­kel­te in­di­vids livskva­li­tet, el­ler ved at for­bed­re sam­fun­dets so­cio-øko­no­mi­ske til­stand.

Hel­le Thylkjær Hen­rik­sen – di­rek­tør, Syd­dan­ske For­sker­par­ker

I en in­ter­viewræk­ke med 15 di­rek­tø­rer blandt lan­dets 25 stør­ste er­hvervs­dri­ven­de fon­de (ef­ter egen­ka­pi­tal) har jeg spurgt ind til fonds­di­rek­tø­rens rol­le i dag. Or­det ‘rol­le’ dæk­ker her over fle­re for­hold: Bå­de den funk­tion en per­son til­skri­ves, og den må­de hvor­på op­ga­ven lø­ses. Her­med dæk­ker or­det bå­de om­gi­vel­ser­nes giv­ne for­vent­nin­ger, og den må­de di­rek­tø­rer­ne selv væl­ger at spil­le de­res rol­le – de­res mo­dus ope­ran­di.

Især hvad an­går det sid­ste, teg­ner sig et me­get mar­kant bil­le­de af fonds­di­rek­tø­rer­ne: De er dre­vet af en mo­ti­va­tion, der be­grun­des uden­for or­ga­ni­sa­tio­nen, som f.eks. at gø­re en for­skel bå­de for det en­kel­te in­di­vids livskva­li­tet, el­ler ved at for­bed­re sam­fun­dets so­cio-øko­no­mi­ske til­stand. Men når man spør­ger hvor di­rek­tø­rer­ne me­ner, de selv gør den stør­ste for­skel, så er det på de in­dre linjer; på den må­de de teg­ner en pro­fes­sio­nel og tro­vær­dig or­ga­ni­sa­tion, sæt­ter et klart stra­te­gisk sig­te og ud­vik­ler den en­kel­te me­d­ar­bej­der.

Må­den, hvor­på de lø­ser op­ga­ven – de­res per­son­li­ge vær­di­er og styr­ker – byg­ger på en ud­præ­get yd­myg­hed. De be­skri­ver sig selv om stra­te­ger og bro­byg­ge­re, al­tid i øjen­høj­de med de­res om­gi­vel­ser. De er kul­tur­bæ­re­re og vil ger­ne in­spi­re­re, men har in­tet be­hov for at gå først el­ler stå øverst når der de­les ro­ser ud. De fø­ler sig pri­vil­e­ge­re­de og tak­nem­me­li­ge over den rol­le, de er ble­vet til­delt.

En særlig form for lederskab

Jim Coll­ins har med­vir­ket i ræk­ke po­pu­læ­re bø­ger og ar­tik­ler om suc­ces­ful­de virk­som­he­der. Hans bø­ger har lig­get på Bu­si­ness We­eks´ be­st­sel­ler­li­ste i man­ge år, og fle­re er over­sat til over 35 sprog. Og han gen­ken­der den­ne yd­myg­hed hos di­rek­tø­rer i ver­dens stør­ste, mest vi­sio­næ­re, le­ve­dyg­ti­ge og vel­drev­ne virk­som­he­der i den ve­st­li­ge ver­den. Dét er virk­som­he­der, der al­le er ken­de­teg­net ved at ha­ve et for­mål, som lig­ger ud over et hur­tigt af­kast – et me­re lang­sig­tet og al­men­nyt­tigt vir­ke. Gan­ske som i den er­hvervs­dri­ven­de fond. Hos de­res di­rek­tø­rer fin­der han et sær­ligt le­der­skab, der blan­der per­son­lig yd­myg­hed med en pro­fes­sio­na­lis­me og vil­je, og som læg­ger grun­den for de­res virk­som­he­ders suc­ces.

Den­ne sær­li­ge form for le­der­skab be­teg­ner han som Le­vel 5 Le­a­ders­hip, den hø­je­ste og mest ud­vik­le­de form for le­del­se. Le­vel 5-le­de­ren lig­ner di­rek­tø­rer­ne i de stør­ste dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de i den for­stand, at de ik­ke per­son­ligt har skabt de­res virk­som­hed. Det er ik­ke selv en­tre­pre­nø­rer el­ler pio­ne­rer, men ind­går i en lang ræk­ke af di­rek­tø­rer i de­res virk­som­he­ders suc­ces­hi­sto­rie. De­res op­ga­ve be­står pri­mært i be­va­ring, for­bed­ring og ud­vik­ling. Og de lø­ser den­ne op­ga­ve med stor yd­myg­hed: De til­skri­ver of­te de­res stør­ste suc­ce­ser til an­dre el­ler som held, de er sel­vud­s­let­ten­de, stil­le og sky per­so­ner, men de be­sid­der al­le en frygt­løs vil­je og en stærk hand­le­kraft. De er hver­ken hel­te el­ler tyran­ner, men me­get kom­pe­ten­te men­ne­sker. De sæt­ter an­dre før sig selv og er sjæl­dent am­bi­tiø­se på eg­ne veg­ne, men al­tid på or­ga­ni­sa­tio­nens.

Ydmyghed og transformerende ledelse

For­hol­det mel­lem yd­myg­hed og le­del­se har væ­ret et om­dis­ku­te­ret em­ne si­den an­tik­ken. Bag be­gre­bet yd­myg­hed lig­ger det græ­ske ord Sof­ro­sy­ne, som er én af de fi­re kar­di­nal­dy­der. Den er dre­vet af vi­den frem for fø­lel­ser og be­grun­der en sær­lig etisk el­ler moralsk le­del­ses­form.

Når fi­lo­sof­fer som So­kra­tes og Pla­ton be­skri­ver etisk le­del­se, er det som et red­skab til at byg­ge so­li­de, blom­stren­de sam­fund. At le­de et sam­fund kræ­ver magt og ind­fly­del­se, og med dét føl­ger an­svar – for in­di­vi­der, for grup­per og for sam­fun­det som hel­hed.

I den mo­der­ne for­stå­el­se af etisk le­del­se er or­ga­ni­sa­tio­nen og de in­ter­per­so­nel­le re­la­tio­ner mel­lem le­der og føl­ger i fo­kus. Her op­træ­der yd­myg­he­den som den de­fi­ne­ren­de fak­tor for moralsk op­før­sel, og som med­ska­ber af til­lid, en­ga­ge­ment og fæl­les for­stå­el­se i en or­ga­ni­sa­tion. At væ­re en etisk le­der hand­ler om at over­dra­ge styr­ke og an­svar til den en­kel­te.

En mo­der­ne ver­sion af etisk le­del­se er ‘den trans­for­me­ren­de le­del­ses­stil’. Be­gre­bet stam­mer fra den ame­ri­kan­ske hi­sto­ri­ker og le­del­ses­for­sker Ja­mes Mc­Gre­gor Burns. Fra hans forsk­ning er op­stå­et en sko­le in­den­for mo­der­ne le­del­ses­te­o­ri. Tid­li­ge­re har le­del­ses­te­o­ri hand­let om de transak­tio­ner der fo­re­går mel­lem le­der og føl­ger (f.eks. løn, for­de­le, vi­den). Nu hand­ler det om dén trans­for­ma­tion, som en le­der kan igang­sæt­te i folk om­kring dem.

In­ter­viewræk­ken vi­ser di­rek­tø­rer­ne i de stør­ste dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de som rol­lemo­del­ler: De er mo­der­ne le­de­re, som tror på for­an­dring gen­nem og med an­dre.

Hel­le Thylkjær Hen­rik­sen – di­rek­tør, Syd­dan­ske For­sker­par­ker

Der er sto­re lig­he­der mel­lem Coll­ins´ ud­vik­le­de le­del­ses­stil og den trans­for­me­ren­de le­del­ses­stil. Men der er og­så ty­de­li­ge pa­ral­lel­ler til an­dre le­del­ses­te­o­ri­er, f.eks. te­o­ri­en om ‘det tje­nen­de le­der­skab’ (Ser­vant le­a­ders­hip). De er al­le te­le­o­lo­gi­ske, dvs. at de adres­se­rer le­der­nes op­før­sel, men le­der­ne hand­ler ik­ke ud af ege­nin­ter­es­se. De hand­ler af in­ter­es­se for de an­sat­te og or­ga­ni­sa­tio­nen som hel­hed. Den eti­ske le­ders ka­rak­ter be­skri­ves som in­te­gre­ren­de, trans­for­me­ren­de og med en sær­lig ev­ne til at styr­ke per­so­ner­ne om­kring dem, med det for­mål at gø­re gavn for dem selv, or­ga­ni­sa­tio­nen og det om­gi­ven­de sam­fund.

Fondsledelse i Danmark og udlandet

In­ter­viewræk­ken vi­ser di­rek­tø­rer­ne i de stør­ste dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de som rol­lemo­del­ler: De er mo­der­ne le­de­re, som tror på for­an­dring gen­nem og med an­dre. De de­ler de­res virk­som­heds an­svar for at ska­be fæl­les vær­di – bå­de for virk­som­he­den, me­d­ar­bej­de­re, sam­ar­bejds­part­ne­re og sam­fun­det ge­ne­relt. Og de lø­ser den­ne op­ga­ve med yd­myg­hed, frem for alt.

Skal vi tro en an­er­kendt for­sker som Jim Coll­ins, så lig­ger vi in­de med et helt sær­ligt ak­tiv i den dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fond – et ak­tiv som ræk­ker langt ud over fon­de­nes be­tyd­ning for dansk øko­no­mi. Det lig­ger i den ty­pe le­del­se, det­te for­drer. Di­rek­tø­rer­ne i de stør­ste dan­ske er­hvervs­dri­ven­de fon­de re­præ­sen­te­rer en mo­der­ne og an­svar­lig le­del­ses­stil, der i sig selv ud­gør et un­der­vur­de­ret ak­tiv for det dan­ske sam­fund, af sam­me be­tyd­ning som den ty­pe virk­som­hed, de står i spid­sen for.

At Dan­mark har en dis­po­si­tion for de er­hvervs­dri­ven­de fon­de, hæn­ger og­så sam­men med dens sær­li­ge le­del­ses­form: Man­ge stu­di­er af dansk le­del­ses­kul­tur pe­ger på en dansk styr­ke over­for trans­for­ma­tions­le­del­se, gen­nem fla­de or­ga­ni­sa­tions­struk­tu­rer og et fo­kus på ud­vik­lin­gen af or­ga­ni­sa­tio­ner og me­d­ar­bej­de­re gen­nem åben­hed, in­vol­ve­ring og til­lid. Det­te skal ta­ges i be­tragt­ning, hvis man over­ve­jer at eks­por­te­re en virk­som­heds­form til an­dre lan­de med an­dre le­del­ses­kul­tu­rer. Men som i langt hø­je­re grad bå­de kan og bør ud­nyt­tes i dansk re­gi.

Den­ne ar­ti­kel byg­ger på un­der­sø­gel­ser ud­ført i for­bin­del­se med op­nå­el­sen af MBA-gra­den på Hen­ley Bu­si­ness School i 2019. Ar­tik­len er den sid­ste af to. Den før­ste om­hand­ler de er­hvervs­dri­ven­de fon­des sær­li­ge virk­som­heds­mo­del og den bag­ved­lig­gen­de po­li­ti­ske fi­lo­so­fi.