Dette er en kommentar. Kommentaren er udtryk for skribentens egen holdning.
Over en tiårig periode investerede den amerikanske The Knight Foundation ca. 85 millioner kroner på et langsigtet udviklingsarbejde med et antal symfoniorkestre i USA. En generel abonnementskrise havde givet orkestrene slunkne pengekasser, og i stedet for at afhjælpe pengemanglen med mere støtte til orkesterproduktionerne gjorde fonden noget andet.
Fonden havde i samarbejde med orkestrene udviklet den teori, at publikumskrisen skulle løses ved hjælp af en udvikling af koncertinstitutionen, relationen til publikum i salen og bedre formidling.
Orkestrene blev inviteret til at indsende projektforslag, som ikke bare skulle adressere disse udviklingsmål, men som skulle være transformative af natur, dvs. ændre på såvel indhold, som procedure, forretningsmodeller og organiseringspraksis. Grundlæggende troede fonden ikke på ‘mere af det samme’ længere. Der skulle foretages en grundig opsamling af erfaringerne, og den skulle gøres let tilgængelig for andre kulturinstitutioner gennem udgivelser og vidensdeling.
Resultaterne var nedslående og derigennem basis for en omskrivning og fornyelse af projektet. For mange projekter var mere overflade end fornyelse. Nogle orkestre var så pressede, at de ikke formåede at nytænke noget som helst. Den grundlæggende teori havde vist sig for simpel, for andre variabler havde vist sig at spille afgørende ind. Publikum ændrede ikke adfærd. For mange kunstneriske ledelser havde vist sig uengagerede i projekterne, som de betragtede som udvidet markedsføring mere end transformative indsatser.
Bestyrelsesarbejde afgørende for innovation
Fonden igangsatte en fase, hvor målet var at afdække og udvikle den gensidige relation mellem orkesterinstitutioner og det regionale/lokale område, de var til for at betjene. En række myter om formidling af klassisk musik var blevet gennemhullet. Det var ikke længere nok at få publikum lokket ind én gang for dermed at have vist dem det lys, som de altid ville vende tilbage til. Firs procent af førstegangskøbere til koncerter vendte aldrig tilbage. Den kunstneriske og strategiske ledelse måtte inddrage relationsopbygningen til lokalområdet som det centrale i missionen på en ny og fundamental måde.
Det var grundlæggende en ændret relation til befolkningen, der kom på dagsordenen. Og selvom det tiårige program ikke i sig selv frelste symfoniorkestre i USA fra kriser, så er en række myter blevet aflivet, og grundpillerne til en langt mere radikal forståelse af disse institutioner og den befolkning, de er sat i verden for at berige, kommet på dagsordenen. Det langvarige projekt har i modsætning til så mange punktbevillinger sat sig spor i den måde, man tænker symfoniorkester og publikumsudvikling på i USA i dag. Man kan sige, at projektet bidrog til, at symfoniorkestrene vendte blikket fra det interne og bagudrettede til det eksterne og fremtidsrettede.
Projektet havde afsløret, at det der sker på ledelsesgangen og i bestyrelseslokalet var afgørende for omstilling og innovation. Alle i organisationen skulle gennemsyres af det nye blik for missionen, og det skulle ikke mindst initieres og følges op på fra den strategiske ledelses side.
Fonde og kulturledelse
I Foreningen af Danske Kulturbestyrelser har vi særligt fokus på, hvad bestyrelserne skal kunne, og hvad de behøver for at være i stand til at udøve den form for omstillingsledelse i en kulturverden, der er totalt disrupted af den teknologiske, politiske, socio-kulturelle og kulturvanemæssige udvikling. Derfor er det inspirerende for os, og vi håber også, det kan være det for de danske fonde, at se kulturledelse og bestyrelsesudvikling sat på dagsordenen i både amerikanske og engelske fonde.
Fonden Bloomberg Philanthropies har sat 275 mio. kr. af til en langsigtet udvikling af små og mellemstore kulturinstitutioner i syv udvalgte amerikanske byer. Formålet er at fremme deres levedygtighed gennem styrkelse af deres fundraising, strategiske planlægning, marketing og bestyrelsesudvikling.
Et stort antal fonde har sammen med banker og offentlige tilskudsydere startet ArtPlaceAmerica, der arbejder med en integration og styrkelse af kunsten som driver for samfundsudviklingen. Målet er at bruge kunsten som fremmer af sociale, fysiske og økonomiske netværk i lokalsamfundene. De kalder det Creative Placemaking.
En række fonde med The Clore Duffield Foundation i spidsen tog i 2004 initiativet til at danne et center for kulturledelse i England – The Clore Leadership Programme.
Fonden støtter en bred vifte af charities (en juridisk virksomhedsform, som mange kulturinstitutioner har antaget), og de har nedbrudt muren mellem de socialt engagerede og de kulturelt engagerede institutioner og foreninger. De ser lighederne mere end forskellene og anbefaler konstant, at de forskellige aktører lærer af hinanden.
Bestyrelsesudvikling er kommet mere og mere på agendaen i England bl.a. hos The Clore Leadership Programme. I 2016 blev en meget omfattende undersøgelse af de engelske kulturbestyrelser bestilt og igangsat af fem forskellige fonde i fællesskab. Det har i første omgang ført til en ny praktisk guide med tilhørende skabeloner. Men herudover anbefaler rapporten, at der startes en ‘Governance Alliance’ mellem kulturinstitutioner, Arts Councils og de involverede fonde, der skal hjælpe og stimulere kulturbestyrelserne til en nødvendig udvikling.
For os i Danmark er der stor inspiration i denne udvikling. Det skal nævnes, at den udviklingsplatform for de selvstændige teatergrupper, som Bikubenfonden, Kunstfonden og Kulturministeriet finansierer sammen, er et eksempel fra Danmark, der bør få os til at tænke langt videre og inddrage hele kulturlivet.
Danske Kulturbestyrelser vil rigtigt gerne opfordre fondene til at overveje den langsigtede effekt på kulturlivet af sådanne udviklingsstrategier. Som så ofte i større udviklingsarbejder er der mange faktorer, der spiller ind. Hvis man kun arbejder med f.eks. kunstprojekter og mursten, men ikke er opmærksom på forudsætningerne for de nødvendige strategiske greb hos ledelser og bestyrelser, opnår man måske ikke det, man gerne ville på langt sigt.
