“En stærk strategi kræver markante fravalg,” siger Susanne Dahl. Hun fortæller om de skarpe kanter i Bikubenfondens nye strategi – om hvorfor der er forholdsvis få, der kommer igennem med en traditionel ansøgning, og om hvorfor det ikke er et mål i sig selv at have de laveste administrationsomkostninger.
I interview-stafettens anden runde svarer Susanne Dahl på tre spørgsmål fra Lauritzen Fondens souschef, Kathrine Geisler Madsen, der i sin motivation fremhæver Susanne Dahl som den person i fondsbranchen, der for hende "personificerer lysten og evnen til at dele viden og samarbejde på tværs mellem fondene".
Svarene kaster lys over flere af de skarpe kanter og baggrunden for de markante fravalg, der er foretaget i forbindelse med udarbejdelsen af fondens strategi. Et centralt omdrejningspunkt er fondens selvforståelse. Bikubenfonden ser nemlig ikke sig selv som en traditionelt uddelende og ansøgningsdrevet fond, men i meget høj grad som en handlende fond – en fond, der gerne vil være modig og med Susanne Dahls ord "lægge hånden på kogepladen" i forsøget på at skabe varig værdi og samfundsforandring.
“Det filantropiske område har en unik position i forhold til at tænke både langsigtet, på tværs af sektorer og ikke mindst risikovilligt. Fondene har en særlig privilegeret bane for innovation og nytænkning, som harmonerer godt med de grundlæggende forudsætninger, der skal til for at skabe forandring.”
Netop den særlige forudsætning for innovation og nytænkning er en af årsagerne til, at Susanne Dahl i sin tid søgte ind i fondsbranchen og i dag er chefrådgiver i Bikubenfonden med fokus på strategi og udvikling. Og det er en del af svaret på det første stafet-spørgsmål fra Kathrine Geisler Madsen.
– – –
Stafet-spørgsmål 1
Hvordan fandt du ind i fondsbranchen?
Og hvorfor blev det netop Bikubenfonden?
Fra flygtningelejr til fond – vejen ind i fondsbranchen
“Der har været en rød tråd gennem min karriere, som har handlet om passion og nødvendighed: At arbejde for organisationer, der er drevet af et formål frem for af profit. Som 19-årig blev jeg i sommeren 1995 udstationeret som frivillig for Mellemfolkeligt Samvirke i en bosnisk flygtningelejr i den nordlige del af det tidligere Jugoslavien. Det var i samme periode som nogle af de mest voldsomme begivenheder under krigen i det tidligere Jugoslavien. Det blev en af den slags oplevelser, der mærker en for livet. Jeg har lige siden forpligtet mig til at arbejde inden for områder, hvor jeg kan bidrage til at gøre en positiv forskel i min samtid.”
Ønsket om at gøre en forskel førte i første omgang fra universitetsårene med studier i Moderne Kultur og Kulturformidling ved Københavns Universitet til en senere journalistuddannelse med praktikplads som journalist på Berlingske Tidende og siden til innovationshuset Bindslev A/S, hvor hun var først projektleder og siden partner. Fondsbranchen var dengang ikke for alvor på hendes radar.
“Jeg kan huske, at jeg oplevede det som en temmelig lukket branche. Men da jeg så et stillingsopslag hos Egmont Fonden var det en øjenåbner. Jeg tænkte, at her er et felt, som er i en rigtig spændende udvikling, og opgaverne appellerede fagligt meget til mig.”
Efter årene i Egmont Fonden startede hun i 2013 som rådgiver i Bikubenfonden, hvor hun siden begyndelsen af 2015 fik ansvar for strategi og udviklingsarbejdet på særligt det sociale område. En del af arbejdet handler om at finde de bedste måder at skabe langsigtet forandring på.
“Det er fondenes særlige privilegerede position, at de kan tænke meget langsigtet. De skal ikke levere resultater inden for en afgrænset valgperiode, og værdiskabelsen bliver ikke udelukkende målt og vejet på kvartalsregnskabet, som i en privat virksomhed. Men samtidig er det også en position med nogle særlige udfordringer", siger Susanne Dahl, der i 2015 afsluttede en executive master i ledelse og innovation ved Aarhus Universitet med speciale i ”faciliterende filantropi og collective impact”.
– – –
Stafet-spørgsmål 2
Hvordan balancerer Bikubenfonden rollen som medskaber og medudvikler
– at man som fond er dem der giver pengene og kan sige stop?
Hvordan undgår man bedst, at alle aktører
bare siger det man gerne vil høre?
Siger alle bare det, man gerne vil høre?
“Det er naturligvis noget, vi er meget opmærksomme på. Vi bruger derfor meget tid på at mødes med det faglige felt på det sociale og kulturelle område. Vi forsøger at etablere et trygt og fordomsfrit rum og en god relation til vores samarbejdspartnere, hvor vi også kan dele alt det, der er svært og ikke gik som planlagt. Vi har et erklæret mål om at være risikovillige i vores indsatser og skabe plads til nytænkning. Det betyder også, at der skal være plads til at begå fejl – både for os og for vores samarbejdspartnere”.
I øvrigt pointerer Susanne Dahl, at Bikubenfonden er helt afhængig af samarbejdet med aktører på det sociale og kulturelle område: “Vi kan ikke udrette noget alene. Hos os er filosofien, at vejen frem går gennem alliancer og samarbejder. Det er her de nyskabende idéer opstår, og det er gennem samarbejdet, vi kan få bæredygtighed i vores indsatser – og gennem samarbejdet, at vi formår at skabe strukturel forandring.”
Men Bikubenfondens måde at arbejde på stiller store krav til et sekretariat. Der er behov for en forholdsvis stor medarbejderkapacitet, og fonden har for nyligt valgt at udvide kompetenceniveauet for at sikre den bedst mulige kvalitet og nytænkning i investeringerne og for i højere grad at kunne involvere sig i indsatserne.
”En klassisk måde at skelne mellem indsatstyper på er ved at opdele dem i donor-, partner- og driver-indsatser. Hvor de klassiske donationer typisk kræver mindre arbejde, er en driver-indsats noget, fonden selv etablerer og driver. Så der vil de administrative udgifter og udgifter til udviklingsarbejdet forblive i fonden, og det kræver flere medarbejdere. Senest har vi ansat to seniorprojektledere, der blandt andet har til opgave at evaluere og følge op på fondens samlede portefølje, så vi sikrer, at de midler vi anvender får størst mulig virkning og betydning for det sociale og kulturelle felt.”
“Som fond ser vi det ikke som et mål i sig selv at presse omkostningsniveauet så langt ned som muligt. Set fra vores perspektiv er det vigtigere, at de indsatser vi er med til at iværksætte for alvor rykker noget på den lange bane.”
Hjem til alle og benspænd
For to år siden tog Bikubenfonden initiativ til en større indsats på hjemløseområdet i tæt samarbejde med andre fonde, kommuner og NGO'er – den såkaldte ‘Hjem til Alle alliance’.
“Vi var dybt bekymrede over udviklingen, hvor flere og flere unge i særligt de store byer ender i hjemløshed. Samtidig var vi inspirerede af en metode udviklet i USA, kaldet Collective Impact. På store indsatser som denne arbejder vi i Bikubenfonden ud fra en fast udviklingsmodel, hvor vi indledningsvist undersøger problemet gennem flere forskellige researchgreb. Det kan være en foranalyse, workshops med aktører fra feltet eller ved at hente inspiration fra udlandet. Vi var desuden så heldige at kunne drage nytte af de gode erfaringer, der allerede var blevet gjort med collective impact som metode i blandt andet Realdania,” siger Susanne Dahl og fremhæver denne videndeling som et eksempel på det gode samarbejde på tværs af de danske fonde, som er blevet etableret henover de seneste år.
“Vi ser ikke os selv udelukkende som en uddelende fond. Vi er også en handlende fond. En af vores platforme er vores kollegier. Og det er ét af de steder, vi selv har lagt hånden på kogepladen. Som en del af fondens bidrag til Hjem til Alle alliancen, kan op til 10 procent af alle pladserne på vores kollegier anvendes til unge hjemløse. Så siden september 2016 har vi i samarbejde med alliancepartnere kombineret det at give nogle unge mennesker tag over hovedet med en social indsats, og dermed givet nogle unge adgang til et netværk, som jo er en naturlig del af at bo sammen på et kollegium. Vi håber, at andre kollegier vil lade sig inspirere af modellen".
“Det er på samme tid både enkelt og dybt kompliceret at arbejde med en metode som collective impact. Der er mange agendaer i spil og hensyn, der skal tages til de forskellige processer hos de respektive aktører. Til gengæld har vi en stærk tro på, at det skaber den største forandring på lang sigt, og hellere få benspænd og kritik ind fra start, frem for at det rammer én senere,” siger Susanne Dahl.
Arbejdet i ‘Hjem til Alle alliancen’ er et eksempel på fondens fokus på samarbejde på tværs af private og offentlige organisationer. En af konsekvenserne ved denne tilgang er, at Bikubenfonden i dag har mindre fokus på de klassiske uddelinger.
“Vi har i forbindelse med udviklingen af Bikubenfondens strategi måttet se i øjnene, at vi var nødt til at skære noget fra på nogle områder for at gå mere målrettet og langsigtet til værks på andre. Som strategiteoretikeren Michael Porter siger, er en stærk strategi karakteriseret ved stærke fravalg. Du er nødt til at vælge noget fra. Vi kan ikke være alle steder. Det gør ondt at fravælge områder, men for os har det været nødvendigt for at kunne involvere os langt stærkere på de områder, vi gerne vil satse på, nemlig at nyskabe muligheder for unge på kanten af samfundet og aktuel kunst,” siger Susanne Dahl med henvisning til efterårets strategiskifte, hvor Bikubenfonden ikke længere støtter indsatser for f.eks. børn eller inden for det kulturhistoriske område.
– – –
Stafet-spørgsmål 3
Hvordan arbejder Bikubenfonden med exit-strategier?
Bikubenfondens exit-strategi
”Bikubenfonden har tidligere været en del af den tendens, hvor man hoppede fra tue til tue. Man iværksatte udviklingsprojekter med en levetid på 2-3 år. Men vi mener, at den bedste måde at arbejde med exit på er ved at indtænke det som en del af designet af indsatsen, frem for noget man først skal forholde sig til efterfølgende. Det har vi ikke været særligt opmærksomme på tidligere, men det bliver stadigt vigtigere i takt med, at de offentlige budgetter bliver pressede. Vi kan ikke forvente, at kommunerne automatisk overtager de mange udviklingsprojekter, der bliver sat i gang af fondene, hvis de ikke har været aktivt involveret fra starten. Vi er således blevet langt mere bevidste om, at det er vigtigt at indtænke en bred involvering af andre aktører som en del af exit-strategien allerede fra starten, når vi er med til at iværksætte en ny indsats. Før man overhovedet går i gang, er det vigtigt at gøre sig tanker om, hvad der skal ske den dag, vi som fond ikke er med længere.”
“Under vores sociale indsats Kultur til et godt liv er vi hen over en to-årig periode i gang med at hjælpe flere af vores partnerorganisationer med at udvikle deres organisationer i en økonomisk mere bæredygtig retning. Det tager tid og kræver en langt højere grad af samarbejde og investeringsvillighed på tværs af de involverede aktører. Det ville være uansvarligt af os, hvis vi ikke hjalp dem godt videre og bidrog med både midler og konsulenthjælp i arbejdet med at sikre indsatsernes videre liv. Det er i virkeligheden et filantropisk ansvar, som vi gerne vil tage på os.”
“En ting er, at fondene begynder at forandre sig indefra, men der er jo også en hel omverden, som skal ændre deres syn på fondene og deres forståelse af, hvad en fond er. Den nye virkelighed er, at vi bringer os selv langt mere proaktivt i spil”
Tankerne om fondenes nye rolle i samfundet og kommunikation som et afgørende redskab er noget af det Susanne er nysgerrig på at høre mere om.
Stafetten sendes videre til Steffen Lüders og Novo Nordisk Fonden
“Kommunikation er blevet en af hjørnestenene i det filantropiske arbejde. Tidligere levede mange fonde efter et dictum om, at den der lever stille lever godt. Men kommunikation er i dag en aktiv og vigtig del af den samlede filantropiske palette. Som fonde har vi desuden et fælles ansvar for at fortælle historierne om vores bidrag til samfundet – både i forhold til kultur, forskning, miljø og det sociale område. Hvilken rolle tænker Steffen Lüders, at kommunikation og stakeholderarbejde har for Novo Nordisk Fonden – og for den samlede fondsbranche?”
Derudover vil Susanne gerne spørge Steffen Lüders om, hvordan han ser Novo Nordisk Fondens rolle som aktiv samfundsudvikler, og hvad fondens øgede uddelingsniveau kommer til at betyde for det sociale og humanitære område.
“Og til sidst synes jeg, det er interessant, at han kommer med en baggrund fra erhvervslivet. Hvad har han taget med sig af tænkning derfra – og på hvilke områder oplever han, at arbejdet i en fond er anderledes?”.
Vi bringer stafetten videre i næste interviewrunde, hvor omdrejningspunktet bliver Steffen Lüders’ svar på Susannes Dahls spørgsmål.
