“Vi ville gerne lære af fondens eget dna. I arbejdet med at opdatere udviklingsstrategien gik vi derfor tilbage til vores rødder og startede med at kigge på, hvad fonden støttede, da de gamle redere Knud og Ivar dannede fonden tilbage i 1945.”
Kathrine Geisler Madsen er ved at fortælle om sin vej ind i fondsverdenen. Om hvordan hun i 2015 forlod arbejdet som kommunikations- og CSR-chef i rederiet J. Lauritzen og startede i Lauritzen Fonden med ansvar for at opdatere uddelingsstrategien. Hun fortæller om, hvordan hun har arbejdet med at afdække fondens historie, og om processen der førte til, at fonden nu fokuserer på børn og unge, der vokser op i social, uddannelsesmæssig og kulturel fattigdom – og på at styrke denne gruppes trivsel og dannelse. Og om partnerskaber med Esbjerg Kommune og skipperen på Fulton.
“På et tidspunkt i mit ansættelsesforløb i rederiet fik jeg mulighed for at have to halve eftermiddage med Lauritzen Fondens sekretariat og bestyrelsesformand, for de var interesserede i de nye strømninger omkring katalytisk filantropi og collective impact. De spurgte mig fordi jeg i rederiet arbejdede med CSR, som vi byggede på hele shared value-tankegangen. Nogle af de CSR-udfordringer vi som virksomhed mødte kunne vi ikke løse alene, for eksempel i forhold til facilitation payments i havneanløb i Nigeria eller ansvarlig leverandørstyring i Kina – vi var nødt til at udvikle programmer og tilgange, hvor vi stod skulder om skulder med andre aktører for at skubbe på den samme problemstilling fra flere vinkler. Og det er jo meget det samme mind-set som collective impact bygger på. Da jeg sad og læste op på det i fonds-regi, kunne jeg godt mærke, at der var et rigtig spændende potentiale i at arbejde anderledes med sin effekt og med flere aktører sammen indenfor et traditionelt filantropisk område”
Det blev starten på et samarbejde, som i første omgang førte til, at Kathrine i oktober 2015 blev ansat i fonden som projektleder med ansvar for at styrke samarbejdet med bevillingsmodtagerne i en transformationsproces fra rene donationer til flere strategiske uddelinger inden for fondens fokusområder.
“Da jeg kom var der allerede rigtig meget i gang. Man arbejdede særligt med uddannelse, kultur og det sociale område – det var ligesom grundstenene, som man gerne ville forfine og fokusere yderligere. Og så blev jeg den dedikerede ressource til at opdatere uddelingsstrategien.”
Rødderne til rederiet
“Hele vores sekretariat og vores bestyrelsesformand holdt et kick-off-møde, hvor vi gik meget i dybden med hvad vi er for en størrelse som erhvervsdrivende fond. Når man er helt oppe på den store velfærdsklinge handler det om, at vi kan være med til at skabe og sikre arbejdspladser i Danmark, at der bliver flere af dem og at det er jobs som bliver i landet. Spørgsmålet blev så hvordan vi med vores uddelingsmidler kan understøtte dette inden for rammerne af vores fundats?”
En del af arbejdet bestod i at kortlægge de seneste års aktiviteter og at afdække fondens historiske rødder til rederiet Lauritzen A/S, som fonden stadig har det fulde ejerskab af, for som Kathrine siger:
“Vi ville gerne lære af fondens eget dna. I arbejdet med at opdatere udviklingsstrategien gik vi derfor tilbage til vores rødder og startede med at kigge på hvad fonden støttede, da de gamle redere Knud og Ivar dannede fonden tilbage i 1945. Så jeg sad i gemmerne og læste i de første årsregnskaber, for at se hvad man støttede – det var f.eks. fattighjælp, støtte til mødre og familier, og der var selvfølgelig også en tråd omkring søfolk og livet til søs – det er dele som i dag typisk er omfattet af virksomhedens CSR. Vi kiggede også på, hvad fonden havde gjort de sidste tre år for at følge udviklingen – og behovet i samfundet som det tegner sig i dag. Vi mappede vores uddelinger.”
“Det gjorde, at vi kunne begynde at se en tråd – hvad vi kom fra og hvad vi havde arbejdet mere målrettet med de seneste tre år. Og når vi så koblede det med viden fra i dag ved at læse rapporter og opsøge viden om problemernes omfang fra fagpersoner, så kunne vi se, at den gruppe af børn og unge, der vokser op i ressourcesvage hjem trives dårligere både fysisk og psykisk, oftere føler sig ensomme, får dårligere karakterer ved 9. klasses afgangsprøve, og har sværere ved at finde vej i ungdomsuddannelser.”
Brikkerne var ved at falde på plads. Med fondens dna og uddelinger kortlagt, med faglig indsigt fra et hav af rapporter og udvalgte eksperter på området, og med enighed om fondens rolle og ansvar var Lauritzen Fonden klar til at træde op på den store velfærdsklinge.
“Helt overordnet vil vi gerne have, at flere børn og unge får robustheden til- og mulighederne for at bevæge sig igennem uddannelsessystemet og ud på arbejdsmarkedet – at de bliver selvstændige og bidragende samfundsborgere. At de selv har taktstokke. Så vi fokuserede på ungegruppen og koblede det op til erhvervsdelen – vi skal sikre at der er noget kvalificeret arbejdskraft derude.”
Men først skulle strategien godkendes af bestyrelsen.
“Vi fremlagde vores arbejde på bestyrelsens strategiseminar i Klithuset i juni 2016. Her havde vi indrettet et oplevelsesrum, hvor vi havde lagt alle de rapporter og bøger der var blevet læst frem, fyldt med gule streger, kommentarer og post-its, vi havde også hængt udklip op af dem vi havde haft sparring og dialog med undervejs. På den måde kunne man gå og snakke om processen vi havde været igennem. Det var en ret fed måde at gøre det på, fordi det blev så levende. Bagefter fik bestyrelsen en præsentation med selve strategien. Ja, og så blev den godkendt. Siden har vi været i gang med at implementere.”
I beskrivelsen af den nye strategi står der, at Lauritzen Fonden vil øge effekten af deres uddelinger ved at fokusere, sikre ny viden, være proaktive og risikovillige. Men hvad betyder det for fondens – og Kathrines – arbejde i praksis?
Lokalt fokus – det maritime udgangspunkt
I det indledende arbejde med strategien havde eksperterne advaret mod projektmageri – og peget på værdien i at samle nogle af de ting man allerede ved virker.
“Der er rigtig mange værktøjer man ved virker rigtig godt og har effekt. Hvad nu hvis man prøvede at sprøjte en masse af de ting ind det samme sted? Vores bestyrelsesformand, Jens Ditlev Lauritzen, lagde vægt på, at fondens rødder oprindelig kommer fra Ribe-Esbjerg – så skulle vi ikke starte vores implementering af strategien her? Så jeg startede med at ringe op til Esbjerg Kommune og sige – hej, jeg hedder Kathrine, og vi er lige i gang med det her, og jeg ville høre om I har tid til at mødes med os.”
Her oplevede Kathrine en forskel på at komme som fond, i forhold til hendes arbejde for rederiet:
“Når jeg har siddet med CSR, så kunne folk godt blive lidt fjerne i blikket. Her var der lige med det samme en interesse i dialogen. De sagde: ‘det lyder spændende’ og ‘det vil vi rigtig gerne’.”
Og det skyldes ifølge Kathrine ikke kun, at folk lugter penge:
“Vi er en fond, vi deler penge ud – det er vores identitet. Men jeg oplever en oprigtig interesse i at prøve at gøre tingene anderledes i de forskellige sektorer vi bevæger os i. En interesse i, at der kan komme nogen udefra og sætte en kæp i hamsterhjulet, og sige ‘nu tager vi lige et halvt år ud og zoomer ind på det her’. Så får de måske også et andet mandat.”
Kampen mod børnefattigdom – et samarbejde med Esbjerg Kommune
Sammen med Esbjerg Kommune fandt Lauritzen Fonden frem til et bestemt område, hvor det ville give god mening at lave en fælles indsats i kampen mod de negative konsekvenser ved børnefattigdom.
“Der er et område, der hedder Østerbyen. Her er en række tal og indikatorer, der desværre peger på at der er en gruppe af unge i området, der har sværere ved at finde vej ind i uddannelse, at de trives dårligere, sjældnere går det fritidsaktiviteter m.m. En masse af de tal, som vi via vores strategi og fundats havde stillet skarpt på, som de har i det område. Det var selvfølgelig Esbjerg Kommune, der kunne pege på området.”
Samarbejdet med Esbjerg Kommune betyder også, at Kathrine for øjeblikket tilbringer en del tid på landevejene. Hun er i Esbjerg én til to dage om ugen, det meste af tiden i møder med en masse forskellige aktører. Og hele tiden med antennerne ude i forhold til det proaktive, et andet af strategiens omdrejningspunkter.
“Proaktiv betyder helt konkret, at vi ikke bare sidder og venter på at ansøgningen popper op i vores elektroniske ansøgningssystem. Når vi er ude at holde møder eller har dialog med andre fonde, så har man lige et øre på om der kunne være noget, som kunne blive til noget – kunne man sætte nogle mennesker sammen eller få et navn mere på – eller lige køre ud forbi. Det er altid med det proaktive, opsøgende for øje. ”
Den proaktive tilgang har blandt andet ført til et samarbejde med Fulton.
“Fulton lukkede ned for et par år siden og sejler i dag som et kommercielt skib med diverse togter. De har en dygtig chefskipper, Jakob Jensen, som har sejlet med dem i mange år. De kom til os, fordi de godt kunne tænke sig at have nogle sociale sejladser i form af f.eks. sommerferie-togter med børn, der normalt ikke har mulighed for at komme på ferie. Ud af den dialog kom, at Fulton fortsat havde mulighed for at være en platform for unge, der har brug for en mere håndholdt indsats i forhold til at finde vej ind i uddannelse eller beskæftigelse.”
“Chefskipperen havde prøvet at have to unge, som på forskellig måde var udfordret, med ude at sejle, og han havde simpelthen formået at hjælpe dem videre. Én tilbage i en uddannelse, selvom han før ikke var uddannelsesparat, og én ind på søfartsskolen – og i dag er han i arbejde i et rederi. Det er jo fantastisk.”
“Vi legede lidt videre med tanken og kontaktede så Esbjerg Kommune, som godt kunne se ideen i det. Så i dag er det blevet til et partnerskab mellem Esbjerg Kommune og Fulton og os.”
“Fulton leverer skibet og indsatsen for de unge, der kommer ombord. Kommunen henviser de unge, de visiterer dem. Og vi prøver at skubbe på med nogle andre ting, for at det bliver mere bæredygtigt – blandt andet ombygning af skibet, så de kunne rumme de her ekstra køjer – og vi støtter også med evaluering af projektet. Så alle løser en bid hver.”
Forandring tager tid
Men hvordan vurderer man, om den slags indsatser øger effekten af uddelingerne, som var et centralt punkt i strategien? Hvordan måler man effekten af de sociale indsatser?
“Vi vil først og fremmest måle effekt på indsatsniveau – dvs. det er de projekter vi støtter der måler effekten. I Østerbyen hvor vi går mere konkret ind vil vi formentlig være med til at følge trivselsdata, karakterer, hvor mange flere starter på en ungdomsuddannelse.”
Og netop projekternes lange mål er ifølge Kathrine en af udfordringerne, når man gerne vil måle effekten.
“Forandring sker jo ikke inden for tre år. Og partnerskabsperioder og projektperioder er typisk en kortere afgrænset periode. Måske bliver vi nødt til at være der i mere end tre år. Måske er vi nødt til at være der i 10 år eller en generation? Men hvor lange forpligtelser kan vi lave?”
Ambitionen om at øge effekten af uddelingerne er vigtig for fonden, men hvordan man gør det i praksis – og hvordan man måler effekten – er noget Kathrine og fonden løbende vil arbejde på at blive bedre til.
“Vi er ikke der, hvor vi kvalificeret kan fortælle, hvordan vi vil øge effekten og hvordan vi vil måle og veje det – vi har bestemt ikke alle svarene. Det er en del af arbejdet nu – at finde ud af det. Vi skal have noget viden og snakke med nogle af de andre fonde, som er langt længere end os”.
En del af fondsbranchen?
Som forholdsvis ny i branchen har Kathrine været glad for at kunne trække på erfaring og viden fra andre fonde. Hun er med i flere netværk for fonde – både et forholdsvist stort et for fonde med fokus på det sociale område, en mindre erfa-gruppe om Collective Impact samt et større netværk for nordiske fonde.
“Jeg oplever at det er en meget lidt kompetitiv kultur. Man er ærlig og gode til at dele.”
Men hvor meget oplever hun sig som del af en fælles fondsbranche, og hvor meget er det som varetager af en særlig fundats?
“Det er en kombination, en vekselvirkning. Det er klart, at vi sidder og varetager vores fundats, det er det vores fondsarbejde er bygget op om – men det gør vi jo i en dynamik med den virkelighed, der omgiver os. Branchen er ikke særlig stor, når man først begynder at komme lidt ind i den. Det er meget de samme man ser gå til de samme ting og komme de samme steder og netværksmøder.”
Til daglig er det først og fremmest de nære kolleger hun diskuterer tingene med – særligt direktør Inge Grønvold og Kamilla Søgaard, der er ansvarlig for kulturområdet og kommunikation. Men der er også en anden person, som har haft stor betydning for Kathrines arbejde: Susanne Dahl, der er chefrådgiver i Bikubenfonden:
“For mig personificerer hun det her med lysten og evnen til at dele viden og samarbejde på tværs mellem fondene. Og det er også derfor jeg sender stafetten videre til hende, for hun tog rigtig godt imod da jeg var helt ny. Hun gav god sparring undervejs – og så er hun fagligt kompetent. Jeg er lidt nysgerrig på, hvordan de i Bikubenfonden balancerer rollen som medskaber og medudvikler, og at man som fond er dem der giver pengene og kan sige stop. Den her vekselvirkning, hvor man siger: her er nogle penge, og vi vil gerne være med til at udvikle en indsats – og hvordan undgår man bedst at alle aktører bare siger det man gerne vil høre?”
Kathrine ville også gerne høre om, hvordan Susanne Dahl kom ind i fondsbranchen, og hvordan hun arbejder med Bikubenfondens exitstrategi. Vi bringer stafetten videre i næste interviewrunde, hvor omdrejningspunktet bliver Susannes Dahls svar på Kathrine Geisler Madsens spørgsmål.
