Disse kompetencer efterspørges i fondenes bestyrelser

Hvil­ken kom­pe­ten­ce er i hø­je­ste kurs, når er­hvervs­dri­ven­de fon­de sam­men­sæt­ter de­res be­sty­rel­ser? Iføl­ge en op­gø­rel­se ba­se­ret på 60 sto­re, mel­lem­sto­re og små er­hvervs­dri­ven­de fon­de, så lig­ger ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer helt i top.

I bå­de de sto­re, mel­lem­sto­re og små fon­de er ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer nem­lig den ty­pe kom­pe­ten­ce, som of­test fin­des blandt med­lem­mer­ne i de be­sty­rel­ser, der har op­lyst om be­sty­rel­ses­kom­pe­ten­cer ved af­rap­por­te­ring om An­be­fa­lin­ger­ne for god Fondsledelse.

Ser man på de 20 stør­ste fon­de må­lt på egen­ka­pi­tal, har 16 af fon­de­ne rap­por­te­ret om be­sty­rel­sens sær­li­ge kom­pe­ten­cer i de­res se­ne­ste års­rap­port. Hos al­le 16 fon­de fin­des der ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer i fonds­be­sty­rel­sen. Og hos 12 ud af 16 af de sto­re fon­de er de ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer som f.eks. stra­te­gi, per­so­nale­le­del­se og in­ter­na­tio­nal virk­som­heds­le­del­se den hyp­pigst fo­re­kom­men­de ty­pe kompetence.

Så­dan gjor­de vi

Op­gø­rel­sen byg­ger på en kort­læg­ning af be­sty­rel­ses­med­lem­mer­nes kom­pe­ten­cer i 60 er­hvervs­dri­ven­de fonde.

Fra li­sten over er­hvervs­dri­ven­de fon­de, sor­te­ret ef­ter egen­ka­pi­tal, ud­valg­te vi 20 fon­de fra top­pen, 20 fra mid­ten og 20 i bun­den (dog kun hvis egen­ka­pi­ta­len var positiv).

Vi sor­te­re­de samt­li­ge fon­des af­rap­por­te­rin­ger af sær­li­ge kom­pe­ten­cer ef­ter ty­pe og nå­e­de frem til de 16 ka­te­go­ri­er op­gjort i ske­ma­et her­over. Hvert en­kelt be­sty­rel­ses­med­lem kan ha­ve fle­re end én kompetence.

I alt be­står op­gø­rel­sen af 249 an­giv­ne af be­sty­rel­ses­kom­pe­ten­cer. Af de 60 fon­de har 30 op­lyst om be­sty­rel­ses­med­lem­mer­nes sær­li­ge kom­pe­ten­cer i over­ens­stem­mel­se med An­be­fa­lin­ger­ne for god Fondsledelse.

Hos de 20 mel­lem­sto­re fon­de har i alt 10 af­rap­por­te­ret om sær­li­ge be­sty­rel­ses­kom­pe­ten­cer. I ot­te af de 10 fon­de be­sid­der mindst ét med­lem af be­sty­rel­sen ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer iføl­ge af­rap­por­te­rin­ger­ne. Som i de sto­re fon­de er le­del­ses­kom­pe­ten­cen den hyp­pigst fo­re­kom­men­de type.

Og hos de 20 mind­ste er­hvervs­dri­ven­de fon­de af­rap­por­te­rer i alt fi­re fon­de om be­sty­rel­sens sær­li­ge kom­pe­ten­cer. Igen er de ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer de hyp­pigst fo­re­kom­men­de. Dog lig­ger de på en delt før­ste­plads med juri­di­ske kom­pe­ten­cer og bran­che­spe­ci­fik­ke kom­pe­ten­cer som f.eks. ar­ki­tek­tur, kom­mu­nal ad­mi­ni­stra­tion og ejendomsadministration.

Af de sam­men­lagt 249 af­rap­por­te­re­de le­del­ses­kom­pe­ten­cer fal­der 69 i ka­te­go­ri­en ‘ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer’. Der­med er den­ne ty­pe kom­pe­ten­ce me­re end dob­belt så hyp­pigt fo­re­kom­men­de som kom­pe­ten­cer in­den for økonomi/finans på an­den­plad­sen og næ­sten tre gan­ge så hyp­pigt fo­re­kom­men­de som kom­pe­ten­cer in­den for be­sty­rel­ses­ar­bej­de på tredjepladsen.

Bestyrelseskompetencer i 60 fonde

– re­search: Pe­ter Ot­ten­da­hl Jakobsen

Eksperter: De rette bestyrelseskompetencer er afgørende

Iføl­ge Ste­en Thom­sen, pro­fes­sor på Co­pen­ha­gen Bu­si­ness School, er den ret­te sam­men­sæt­ning af be­sty­rel­ses­kom­pe­ten­ce i fon­de et kar­di­nal­punkt. Fon­de lig­ner nem­lig ik­ke an­dre selskaber:

“Fonds­be­sty­rel­ser er helt cen­tra­le. For fon­de har jo in­gen eje­re. Og de har så­dan set hel­ler in­gen kun­der – næ­sten in­gen si­ger jo ‘nej’ til en fonds­be­vil­ling. Så mens virk­som­he­der ty­pisk er om­gi­vet af kon­kur­ren­ter, et mar­ked og har eje­re, så lig­ger he­le an­sva­ret i en fond på be­sty­rel­sen. Det er et vir­ke­lig tungt an­svar. Og det er bå­de styr­ken og ulem­pen ved den mo­del – at man kon­cen­tre­rer al magt så cen­tralt. Og der­for er det vir­ke­lig vig­tigt, at fonds­be­sty­rel­sen fun­ge­rer," for­kla­rer han.

Mens ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer teg­ner sig for en stor an­del af be­sty­rel­ses­med­lem­mer­nes sær­li­ge kom­pe­ten­cer, så ser det an­der­le­des ud for me­re fonds­spe­ci­fik­ke kom­pe­ten­cer som f.eks. fonds­le­del­se. Det over­ra­sker umid­del­bart Ni­ck­ie Spi­le, der igen­nem en år­ræk­ke har be­skæf­ti­get sig med be­sty­rel­ses­e­va­lu­e­ring og er di­rek­tør i virk­som­he­den Boardmeter:

“Umid­del­bart vi­ser op­gø­rel­sen, at der ik­ke er re­præ­sen­te­ret ret me­get ind­sigt i fonds­le­del­se på tværs af man­ge af fonds­be­sty­rel­ser­ne i den for­stand, at med­lem­mer­ne har er­fa­ring fra en di­rek­tions­post el­ler en be­sty­rel­ses­post i en an­den fond,” si­ger Ni­ck­ie Spile.

En sær­lig kom­pe­ten­ce for fon­de med sto­re for­mu­er er in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­ce. I op­gø­rel­sen er in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­ce ka­te­go­ri­se­ret un­der økonomisk/finansiel kom­pe­ten­ce. In­ve­ste­rings­kom­pe­ten­cer teg­ner sig for syv af de i alt 173 kom­pe­ten­cer af­rap­por­te­ret blandt de sto­re fon­de. Hos de mel­lem­sto­re og små fon­de fin­des in­gen rap­por­te­rin­ger af in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­ce. De syv til­fæl­de af in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­ce blandt de sto­re fon­de er for­delt på fem fondsbestyrelser.

Iføl­ge pro­fes­sor Ste­en Thom­sen kan det væ­re en cen­tral over­vej­el­se for en fonds­be­sty­rel­se, om den be­sid­der de ret­te investeringskompetencer:

"Hvis man har en stor in­ve­ste­rings­be­hold­ning, så er det me­get ri­me­ligt at sik­re sig so­li­de in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­cer i be­sty­rel­sen. Og det gæl­der jo navn­lig, hvor der ik­ke er ta­le om tra­di­tio­nel for­mu­e­an­brin­gel­se i f.eks. ob­liga­tio­ner. Hvis man er 'ude på en spil­ler', som man si­ger i fi­nans­ver­de­nen, så er det helt af­gø­ren­de at vi­de i be­sty­rel­sen, hvad man har gang i," si­ger han.

Ste­en Thom­sen pe­ger og­så på, at in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­cen for de min­dre be­hold­nin­gers ved­kom­men­de kan ud­de­le­ge­res til forvaltere:

“Hvis man har en me­get lil­le be­hold­ning, så er det må­ske ri­me­ligt nok at pla­ce­re op­ga­ven hos en for­val­ter, som man har til­lid til. Og der­fra må det væ­re nok at hol­de et al­min­de­ligt vå­gent øje i be­sty­rel­sen med, om for­val­te­ren le­ve­rer i et ri­me­ligt om­fang. Men det er klart, at når der er ta­le om sto­re for­mu­er og me­re ut­ra­di­tio­nel­le an­brin­gel­ser, så kan det gø­re en for­skel, om man i be­sty­rel­sen kan ta­ge kva­li­fi­ce­ret stil­ling til for­mu­e­an­brin­gel­sen og for­val­te­ren," vur­de­rer han.

Ud­over in­ve­ste­rings­kom­pe­ten­cer, som ik­ke fyl­der me­get i af­rap­por­te­rin­gen af sær­li­ge kom­pe­ten­cer, så næv­nes ud­de­lings­kom­pe­ten­cer hel­ler ik­ke of­te. Og det un­drer Ni­ck­ie Spile:

“Man skal selv­føl­ge­lig ta­ge for­be­hold for, at be­sty­rel­ser­nes af­rap­por­te­rin­ger ik­ke gi­ver al­le svar. Men tal­le­ne for ud­de­lings­kom­pe­ten­cer lig­ger umid­del­bart lavt i for­hold til de øko­no­mi­ske kom­pe­ten­cer og de ge­ne­rel­le le­del­ses­kom­pe­ten­cer,” me­ner hun.

Ste­en Thom­sen me­ner og­så, at ud­de­lings­kom­pe­ten­cer er vig­ti­ge i fondsbestyrelserne:

An­be­fa­lin­ger­ne for god Fondsledelse

I An­be­fa­lin­ger­ne for god Fonds­le­del­se (2.3.4) op­for­drer myn­dig­he­der­ne til, at er­hvervs­dri­ven­de fon­de op­ly­ser be­sty­rel­ses­med­lem­mer­nes sær­li­ge kom­pe­ten­cer årligt:

“Det an­be­fa­les, at der år­ligt i le­del­ses­be­ret­nin­gen, og på den er­hvervs­dri­ven­de fonds even­tu­el­le hjem­mesi­de, re­de­gø­res for sam­men­sæt­nin­gen af be­sty­rel­sen, her­un­der for mang­fol­dig­hed, samt at der gi­ves føl­gen­de op­lys­nin­ger om hvert af be­sty­rel­sens med­lem­mer: den på­gæl­den­des navn og stil­ling, den på­gæl­den­des al­der og køn, da­to for ind­træ­den i be­sty­rel­sen, hvor­vidt gen­valg af med­lem­met har fun­det sted, og ud­løb af den ak­tu­el­le valg­pe­ri­o­de, med­lem­mets even­tu­el­le sær­li­ge kom­pe­ten­cer, den på­gæl­den­des øv­ri­ge le­del­ses­hverv, her­un­der po­ster i di­rek­tio­ner, be­sty­rel­ser og til­syns­råd, in­klu­si­ve le­del­ses­ud­valg, i dan­ske og uden­land­ske fon­de, virk­som­he­der, in­sti­tu­tio­ner samt kræ­ven­de or­ga­ni­sa­tions­op­ga­ver, hvil­ke med­lem­mer, der er ud­pe­get af myn­dig­he­der/til­skuds­yder m.v., og om med­lem­met an­ses for uafhængigt.”

“En fond er jo me­get an­der­le­des end en virk­som­hed i det pri­va­te. Me­get an­der­le­des. På den må­de er det rig­tig nyt­tigt, at der sid­der no­gen i en fonds­be­sty­rel­se, der har ind­blik i de me­get ka­rak­te­ri­sti­ske aspek­ter ved en fond. Og filan­tro­pi er jo svært. War­ren Buf­fet sag­de, at det var nem­me­re at tje­ne pen­ge end at de­le dem kva­li­fi­ce­ret ud.”

Selv­om fonds­spe­ci­fik­ke kom­pe­ten­cer umid­del­bart ik­ke fyl­der me­get i af­rap­por­te­rin­ger­ne, så ser Ni­ck­ie Spi­le tegn på, at de svæ­re ud­de­lings­kom­pe­ten­cer bli­ver me­re ef­ter­s­purg­te i fremtiden:

“Når man f.eks. kig­ger på det so­ci­a­le om­rå­de, sker der jo rig­tig me­get i må­den at ud­de­le mid­ler på. Vi ser en be­væ­gel­sen fra de klas­si­ske calls over mod sam­ska­bel­se. Des­u­den får pro­jek­ter­ne he­le ti­den fle­re trin. Det er en sund ting, og at kun­ne ar­bej­de på den­ne må­de tror jeg bli­ver ef­ter­trag­tet. Og her er der net­op ta­le om en form for ud­de­lings­kom­pe­ten­ce, som kan ta­ge ud­de­lings­ar­bej­det til et me­re kva­li­fi­ce­ret ni­veau, så der ik­ke sid­der no­gen i fon­de­ne, som tror, de ved alt om, hvad pen­ge­ne skal bru­ges til og hvor­for. For så ram­mer de for of­te for­kert. Så i øje­blik­ket ser vi, at man­ge dyg­tig­gør sig på det her om­rå­de,” slut­ter Ni­ck­ie Spile.